CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI GIÚP DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

Trong bối cảnh thị trường liên tục biến động, quản trị sự thay đổi trở thành yếu tố sống còn giúp doanh nghiệp thích ứng và tăng trưởng. Đây không chỉ là câu chuyện của chiến lược, mà còn là nghệ thuật quản lý con người và văn hóa. Trong bài viết dưới đây, Tony Dzung sẽ giúp bạn nắm bắt các mô hình, quy trình và chiến lược quản trị thay đổi hiệu quả, hướng đến phát triển bền vững cho tổ chức.

1. Quản trị sự thay đổi là gì? Các dạng quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi (Change Management) là một quy trình có hệ thống nhằm lập kế hoạch, thực thi, kiểm soát và củng cố sự thay đổi trong tổ chức để đạt được mục tiêu chiến lược. Sự thay đổi có thể là về con người, quy trình, công nghệ hoặc văn hóa tổ chức.

Quản trị sự thay đổi không chỉ là việc thông báo một quyết định mới hay triển khai một công cụ mới, mà là một chuỗi hành động nhằm giúp doanh nghiệp và con người trong tổ chức chuyển từ trạng thái hiện tại sang trạng thái mong muốn, với mức độ kháng cự thấp nhất và hiệu quả cao nhất.

Dựa trên mức độ, quy mô và tính chất của sự thay đổi, có thể chia quản trị sự thay đổi thành 3 dạng chính:

• Thay đổi thích ứng: Là các điều chỉnh nhỏ, mang tính cải tiến liên tục để doanh nghiệp linh hoạt thích nghi với môi trường. Ví dụ như tối ưu quy trình, cập nhật công cụ hoặc chính sách.
• Thay đổi chuyển tiếp: Là sự thay đổi có kế hoạch nhằm chuyển từ trạng thái cũ sang trạng thái mới rõ ràng, điển hình như thay đổi hệ thống công nghệ, tái cấu trúc bộ máy hoặc sáp nhập phòng ban.
• Thay đổi chuyển đổi: Là sự thay đổi toàn diện và sâu sắc về mô hình kinh doanh, chiến lược, văn hóa hoặc công nghệ. Thường được áp dụng khi doanh nghiệp cần bứt phá hoặc tái định vị để tồn tại và phát triển mạnh mẽ hơn.

2. Tại sao doanh nghiệp cần quản trị sự thay đổi trong tổ chức?

Trong bối cảnh thị trường thay đổi nhanh chóng và khốc liệt như hiện nay, đa số doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc đổi mới và cải tiến liên tục. Tuy nhiên, thực tế lại cho thấy không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng và đủ năng lực để thực hiện thay đổi một cách hiệu quả. Điều này dẫn tới tình trạng:

• Lãnh đạo “muốn” nhưng đội ngũ “không theo kịp”: Đây là tình trạng phổ biến ở nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, nơi mà người đứng đầu có tầm nhìn và mong muốn đổi mới, nhưng đội ngũ nhân sự lại chưa được trang bị đủ năng lực để triển khai các sáng kiến thay đổi nhanh chóng.
• Thiếu sự quyết liệt trong hành động: Khi nhân viên không hiểu rõ mục tiêu hoặc không thấy được vai trò của mình trong quá trình thay đổi, sự thụ động sẽ xuất hiện. Điều này dẫn đến việc triển khai các kế hoạch chiến lược chỉ nằm trên giấy tờ mà không đi vào thực tế.
• Năng lực chưa đủ để thích ứng: Doanh nghiệp càng phát triển, thì yêu cầu về sự linh hoạt, tư duy hệ thống và khả năng xử lý biến động càng cao. Tuy nhiên, nếu đội ngũ không được đào tạo bài bản và thiếu nền tảng kỹ năng, thì sự thay đổi sẽ trở thành gánh nặng hơn là cơ hội.
• Thay đổi chắp vá, thiếu hệ thống: Không ít doanh nghiệp rơi vào tình trạng thay đổi theo xu hướng, hoặc thay đổi một phần mà không có sự đồng bộ, gây ra mâu thuẫn nội bộ, chồng chéo chức năng, thậm chí “phá hỏng” hệ thống đang hoạt động ổn định.

Chính vì không đủ sự chuẩn bị và nền tảng vững chắc, nhiều doanh nghiệp rơi vào trạng thái “biết cần thay đổi nhưng không biết thay đổi thế nào cho đúng”. Hệ quả là quá trình chuyển đổi trở nên nửa vời hoặc thất bại. Trong khi đó, nếu được triển khai đúng cách, quản trị sự thay đổi không chỉ giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức mà còn mở ra cơ hội tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững.

• Giảm thiểu rủi ro và tối ưu chi phí: Một chiến lược thay đổi được thiết kế bài bản giúp doanh nghiệp hạn chế sai sót, tránh lãng phí nguồn lực và tiết kiệm đáng kể thời gian triển khai.
• Gia tăng tỷ lệ thành công của các chiến lược chuyển đổi: Từ việc ra mắt sản phẩm mới, tái định vị thương hiệu đến chuyển đổi số, quản trị sự thay đổi giúp đảm bảo tiến độ, hiệu quả và sự phối hợp giữa các bộ phận.
• Tạo ra sự thay đổi bền vững từ bên trong: Nhân sự không chỉ “làm theo” mà thực sự hiểu và cam kết với thay đổi, và đây là nền tảng quan trọng để tổ chức phát triển dài hạn.
• Thúc đẩy khả năng thích nghi và đổi mới liên tục: Khi văn hóa thay đổi trở thành một phần của tổ chức, doanh nghiệp sẽ duy trì được tính linh hoạt và sáng tạo.

3. Các cấp độ trong quản trị sự thay đổi

Quản trị sự thay đổi không chỉ diễn ra ở quy mô lớn như chuyển đổi số toàn diện hay tái cấu trúc doanh nghiệp, mà còn bắt đầu từ những thay đổi nhỏ ở từng cá nhân, phòng ban và lan rộng ra toàn tổ chức. Hiểu rõ các cấp độ của sự thay đổi sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch phù hợp với từng giai đoạn và đối tượng.

3.1. Cấp độ cá nhân

Ở cấp độ cá nhân, quản trị sự thay đổi tập trung vào con người – yếu tố trung tâm và cũng là thách thức lớn nhất trong mọi sự thay đổi. Dù một tổ chức có đầu tư bao nhiêu vào công nghệ hay hệ thống, nếu mỗi cá nhân trong tổ chức không thay đổi thì sự chuyển đổi sẽ thất bại.

Cấp độ cá nhân nhấn mạnh đến việc làm thế nào để từng người trong tổ chức hiểu, chấp nhận và thích nghi với sự thay đổi. Đây là nền tảng đầu tiên và quan trọng nhất cho bất kỳ sự thay đổi thành công nào.

Các nội dung thay đổi ở cấp độ cá nhân bao gồm:

• Thay đổi nhận thức và tư duy: Từ việc lo sợ thay đổi sang chủ động tiếp nhận, từ tư duy truyền thống sang tư duy số hoặc tư duy AI.
• Thay đổi kỹ năng và hành vi: Học sử dụng công nghệ mới, thích nghi với quy trình làm việc mới, áp dụng các công cụ số như phần mềm quản trị, chatbot, AI hỗ trợ công việc,...
• Chuyển đổi vai trò hoặc nhiệm vụ: Cá nhân có thể được giao những vai trò mới, hoặc thay đổi mô tả công việc phù hợp với chiến lược mới của doanh nghiệp.

3.2. Cấp độ tổ chức

Ở cấp độ tổ chức, quản trị sự thay đổi không chỉ đơn thuần là điều chỉnh một vài quy trình hay nâng cấp công nghệ, mà là một sự chuyển mình toàn diện từ chiến lược, cấu trúc, văn hóa đến hệ thống vận hành. Đây là cấp độ có tác động sâu rộng, đòi hỏi sự tham gia và cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, cùng với sự đồng thuận từ toàn thể nhân sự.

Khác với thay đổi cá nhân hay phòng ban vốn mang tính cục bộ, thay đổi tổ chức mang tính chiến lược và dài hạn, và thường gắn liền với các bối cảnh như:

• Thị trường biến động mạnh
• Mô hình kinh doanh không còn phù hợp
• Doanh nghiệp cần nâng cao khả năng cạnh tranh
• Xu hướng chuyển đổi số và ứng dụng AI ngày càng cấp thiết

Một số thay đổi phổ biến ở cấp độ tổ chức:

• Tái cấu trúc doanh nghiệp: Sáp nhập, chia tách, điều chỉnh bộ máy quản lý hoặc thay đổi sơ đồ tổ chức.
• Chuyển đổi mô hình kinh doanh: Từ bán hàng truyền thống sang thương mại điện tử, từ dịch vụ thủ công sang nền tảng số.
• Triển khai hệ thống công nghệ mới: ERP, CRM, hệ thống quản trị hiệu suất, các nền tảng AI-first,...
• Chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp: Từ mô hình quản lý cứng nhắc sang môi trường linh hoạt, sáng tạo và lấy khách hàng làm trung tâm.

3.3. Cấp độ doanh nghiệp

Cấp độ doanh nghiệp trong quản trị sự thay đổi là tầng cao nhất và rộng nhất, nơi mà thay đổi không chỉ xảy ra bên trong nội bộ tổ chức, mà còn liên quan đến định vị thị trường, thương hiệu, chiến lược phát triển dài hạn và tương tác với các bên liên quan như nhà đầu tư, khách hàng, đối tác và xã hội.

Nếu thay đổi ở cấp tổ chức tập trung vào cấu trúc, quy trình, con người bên trong, thì thay đổi ở cấp độ doanh nghiệp là sự chuyển dịch chiến lược ở quy mô toàn diện, tái định nghĩa lại cách doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong thị trường.

Những thay đổi tiêu biểu ở cấp độ doanh nghiệp:

• Chuyển đổi mô hình kinh doanh cốt lõi: Ví dụ từ nhà sản xuất thiết bị thành nhà cung cấp giải pháp (product-to-service).
• Định vị lại thương hiệu doanh nghiệp: Thay đổi tên, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi.
• Tham gia vào thị trường mới hoặc ngành hàng mới: Mở rộng từ thị trường nội địa ra quốc tế, hoặc từ ngành truyền thống sang lĩnh vực công nghệ.
• Đầu tư chiến lược vào đổi mới sáng tạo, AI, và phát triển bền vững
• Xây dựng hệ sinh thái toàn diện (platform-based business)

4. Nguyên tắc cốt lõi của quản trị sự thay đổi

Để triển khai thành công bất kỳ quá trình thay đổi nào, dù lớn hay nhỏ, từ quy mô cá nhân cho đến toàn doanh nghiệp thì tổ chức cần tuân thủ một số nguyên tắc nền tảng. Những nguyên tắc này không chỉ đảm bảo sự thay đổi diễn ra mượt mà mà còn giúp tạo dựng sự đồng thuận, cam kết và hành động thống nhất trong toàn bộ hệ thống.

4.1. Thấu hiểu quản trị sự thay đổi

Muốn dẫn dắt sự thay đổi thành công, trước hết doanh nghiệp cần hiểu đúng và đủ về khái niệm “quản trị sự thay đổi” – đây không chỉ là một dự án cải tiến, mà là một hành trình chuyển mình toàn diện liên quan đến con người, quy trình và văn hóa.

Việc thấu hiểu bao gồm: xác định vì sao cần thay đổi, thay đổi điều gì, tác động đến ai, và mục tiêu cuối cùng là gì. Khi ban lãnh đạo hiểu rõ toàn cảnh, họ sẽ có khả năng truyền tải tầm nhìn một cách mạch lạc, từ đó khơi gợi sự ủng hộ và chủ động từ đội ngũ.

4.2. Đảm bảo tính tương thích của kế hoạch thay đổi

Một kế hoạch thay đổi hiệu quả không thể “sao chép” từ doanh nghiệp khác, mà cần được thiết kế riêng biệt, phù hợp với thực trạng nội tại của tổ chức. Tính tương thích thể hiện ở việc đảm bảo kế hoạch:

• Phù hợp với năng lực vận hành hiện tại (nhân sự, công nghệ, ngân sách)
• Dựa trên văn hóa doanh nghiệp và mức độ sẵn sàng của đội ngũ
• Có khả năng điều chỉnh linh hoạt theo bối cảnh biến động

Sự thay đổi chỉ có thể được chấp nhận và duy trì khi nó “khớp” với hệ sinh thái hiện tại của doanh nghiệp, thay vì tạo ra xung đột không cần thiết.

4.3. Triển khai đúng theo kế hoạch

Sau khi hoạch định rõ ràng, bước tiếp theo là đảm bảo triển khai một cách nghiêm túc và nhất quán theo đúng lộ trình đã đề ra. Việc thay đổi đứt đoạn, thiếu theo dõi hoặc liên tục thay đổi mục tiêu có thể dẫn đến mất phương hướng và làm giảm niềm tin của nhân sự.

Để tránh điều đó, tổ chức cần:

• Phân công trách nhiệm cụ thể cho từng giai đoạn
• Thiết lập các mốc kiểm tra, đánh giá tiến độ thường xuyên
• Có quy trình xử lý rủi ro và thích ứng linh hoạt khi có tình huống phát sinh

Tính kỷ luật trong triển khai là yếu tố then chốt để hiện thực hóa chiến lược thay đổi thành kết quả thực tế.

4.4. Giao tiếp thường xuyên

Trong mọi quá trình chuyển đổi, giao tiếp chính là chiếc cầu nối giữa chiến lược và con người. Một kế hoạch thay đổi dù tốt đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không được truyền thông rõ ràng, kịp thời và đúng cách.

Doanh nghiệp cần duy trì giao tiếp hai chiều, không chỉ là thông báo từ trên xuống, mà còn lắng nghe phản hồi từ đội ngũ để điều chỉnh phù hợp. Giao tiếp hiệu quả giúp:

• Giải thích lý do và mục tiêu thay đổi
• Xóa bỏ hoài nghi, giảm kháng cự
• Tạo động lực và khích lệ tinh thần nhân viên

Thông điệp cần được lặp lại nhất quán ở nhiều hình thức: họp nhóm, email nội bộ, workshop, video truyền thông,... và phù hợp với từng đối tượng khác nhau trong tổ chức.

5. Các bước triển khai quản trị sự thay đổi hiệu quả trong doanh nghiệp

Để một quá trình thay đổi thực sự tạo ra giá trị và đạt được mục tiêu đề ra, doanh nghiệp cần một lộ trình triển khai bài bản, có chiến lược, có đội ngũ dẫn dắt và cơ chế phản hồi – điều chỉnh liên tục. Dưới đây là 8 bước quan trọng giúp hiện thực hóa sự thay đổi một cách bền vững và hiệu quả, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số và AI đang thay đổi toàn cảnh thị trường.

5.1. Lãnh đạo xác định ưu tiên và tập trung

Trong bất kỳ hành trình thay đổi nào, vai trò của người lãnh đạo là yếu tố tiên quyết. Họ chính là người vẽ ra hướng đi, tạo động lực và là điểm tựa tinh thần cho toàn tổ chức. Tuy nhiên, không phải sự thay đổi nào cũng nên triển khai cùng lúc, và đây là lúc khả năng xác định đúng ưu tiên trở nên đặc biệt quan trọng.

Thay vì ôm đồm tất cả mọi vấn đề, lãnh đạo cần:

• Khoanh vùng những điểm nghẽn chiến lược cần thay đổi trước tiên. Đó có thể là công nghệ lỗi thời, quy trình phức tạp, hay năng lực nhân sự chưa đáp ứng chuyển đổi số.
• Lựa chọn 1–2 ưu tiên có tác động lớn và dễ tạo đột phá, để tập trung nguồn lực và tạo ra thành công bước đầu.
• Tránh triển khai dàn trải, vì điều này dễ gây mệt mỏi, tốn kém và thiếu hiệu quả.

Bên cạnh đó, lãnh đạo cũng cần xác định rõ mục tiêu cụ thể của mỗi thay đổi: Chúng ta đang hướng đến điều gì? Là tăng hiệu suất? Tối ưu chi phí? Cải thiện và cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng?

5.2. Thành lập đội tiên phong

Sau khi xác định rõ ưu tiên chiến lược, bước tiếp theo là thành lập một đội ngũ nòng cốt để dẫn dắt quá trình thay đổi. Đây không chỉ là nhóm thực hiện kỹ thuật, mà còn là "những người truyền cảm hứng, định hướng và kết nối toàn tổ chức với mục tiêu thay đổi". Đội tiên phong bao gồm:

• Những cá nhân có ảnh hưởng lớn trong tổ chức, dù không nhất thiết là người ở vị trí cao nhất.
• Đại diện từ nhiều bộ phận khác nhau để đảm bảo góc nhìn đa chiều và khả năng phối hợp liên phòng ban.
• Những người có tinh thần đổi mới, sẵn sàng thử cái mới và vượt qua vùng an toàn.

Vai trò chính của đội tiên phong:

• Làm cầu nối giữa lãnh đạo và nhân sự tuyến đầu: Truyền đạt rõ ràng lý do và tầm nhìn thay đổi.
• Theo sát quá trình triển khai ở từng giai đoạn, phát hiện sớm rào cản và xử lý linh hoạt.
• Tạo ra sự lan tỏa và “truyền năng lượng tích cực” đến những người còn e dè hoặc phản ứng.

5.3. Tạo dựng tầm nhìn tương lai rõ ràng

Để nhân sự đồng hành trong hành trình thay đổi, doanh nghiệp cần vẽ nên một bức tranh rõ ràng về tương lai mà tổ chức đang hướng tới. Viễn cảnh này không chỉ đơn thuần là “mục tiêu” mà phải là hình ảnh cụ thể, đầy cảm hứng và dễ hình dung, giúp mọi người hiểu: “Chúng ta sẽ trở thành ai sau khi thay đổi thành công?”

Một viễn cảnh hiệu quả cần có:

• Tính rõ ràng: Không dùng ngôn ngữ chung chung. Thay vì nói “trở thành doanh nghiệp dẫn đầu”, hãy mô tả chi tiết: “trở thành doanh nghiệp số 1 trong mảng giải pháp AI cho ngành tài chính tại Việt Nam”.
• Tính kết nối: Gắn liền với giá trị của từng bộ phận, cá nhân – để họ thấy mình là một phần trong tương lai đó.
• Tính truyền cảm hứng: Viễn cảnh nên khơi dậy động lực nội tại, niềm tin rằng “chúng ta hoàn toàn có thể đạt được điều đó”.

5.4. Hiện thực hóa chiến lược bằng hành động cụ thể

Sau khi đã có chiến lược và tầm nhìn, bước tiếp theo chính là hành động thực tiễn, nơi mà kế hoạch được “hiện thực hóa” từng bước một.

Ở giai đoạn này, điều quan trọng không chỉ là làm đúng, mà còn phải làm hiệu quả, có sự chuẩn bị, phối hợp liên phòng ban và điều chỉnh linh hoạt khi thực tế phát sinh những tình huống ngoài dự kiến.

Những việc cần thực hiện trong giai đoạn hành động:

• Phân rã viễn cảnh thành các mục tiêu nhỏ, rõ ràng và đo lường được, gắn liền với từng nhóm, từng bộ phận.
• Xây dựng kế hoạch hành động chi tiết, với lộ trình theo tháng/quý và phân công trách nhiệm cụ thể.
• Đào tạo, chuyển giao công nghệ, nâng cấp kỹ năng cho nhân sự để đáp ứng yêu cầu mới.
• Thiết lập cơ chế kiểm tra và đánh giá tiến độ thường xuyên để đảm bảo không bị chệch hướng.
• Ghi nhận phản hồi và linh hoạt điều chỉnh kế hoạch nếu cần.

5.5. Khuyến khích sự chủ động thông qua việc trao quyền

Một trong những yếu tố quan trọng giúp quá trình thay đổi lan tỏa mạnh mẽ là trao quyền cho nhân sự ở mọi cấp bậc. Thay vì giữ toàn bộ quyền kiểm soát ở cấp lãnh đạo, doanh nghiệp cần mở rộng quyền quyết định, khuyến khích chủ động và tạo điều kiện để mỗi cá nhân trở thành người kiến tạo sự thay đổi.

Trao quyền ở đây không chỉ là giao thêm nhiệm vụ, mà phải đi kèm với:

• Niềm tin từ lãnh đạo: Nhân sự cần cảm nhận rằng họ được tin tưởng và được phép thử nghiệm, sai và học hỏi.
• Cơ hội phát triển: Được cung cấp công cụ, tài nguyên và kiến thức cần thiết để hành động hiệu quả.
• Không gian sáng tạo: Cho phép đề xuất giải pháp mới, cải tiến quy trình cũ mà không bị ràng buộc quá nhiều bởi cơ chế cứng nhắc.

Khi được trao quyền, nhân viên không còn chỉ là người “thực thi mệnh lệnh”, mà sẽ trở thành đối tác tích cực trong hành trình chuyển đổi, đóng góp bằng sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm.

5.6. Tạo chiến thắng trong ngắn hạn

Thay đổi thường là một hành trình dài và đầy thử thách. Nếu không có những kết quả cụ thể để chứng minh “chúng ta đang đi đúng hướng”, tổ chức rất dễ rơi vào trạng thái hoài nghi hoặc mất động lực. Vì vậy, việc thiết lập và ăn mừng những thành quả nhỏ trong ngắn hạn là chiến lược cực kỳ cần thiết.

Những “chiến thắng ngắn hạn” này có thể là:

• Một quy trình mới được rút ngắn thời gian xử lý từ 5 ngày xuống còn 2 ngày
• Số lượng khách hàng sử dụng nền tảng mới tăng 20% sau 1 tháng
• Một bộ phận triển khai thành công công cụ AI vào công việc hằng ngày và đạt hiệu suất cao hơn

Lợi ích của chiến thắng ngắn hạn:

• Củng cố niềm tin trong toàn tổ chức rằng sự thay đổi là khả thi và đang tạo ra giá trị.
• Tạo khí thế tích cực, thúc đẩy các bộ phận khác bắt đầu hành động.
• Tăng uy tín cho đội ngũ tiên phong và lãnh đạo, tạo đòn bẩy cho những bước đi tiếp theo. 

5.7. Duy trì sự cam kết và đồng hành của toàn tổ chức

Một trong những thách thức lớn nhất trong quá trình thay đổi là duy trì được tinh thần gắn kết và sự đồng hành từ đội ngũ sau giai đoạn “khởi đầu sôi nổi”. Khi các bước đầu đã hoàn thành, các khó khăn dần xuất hiện, nhân sự có thể bắt đầu nản chí, mất động lực hoặc trở nên hoài nghi.

Để đảm bảo sự tham gia liên tục và chủ động, doanh nghiệp cần:

• Tiếp tục truyền thông định kỳ, chia sẻ tiến độ, kết quả và câu chuyện thành công cụ thể.
• Tạo ra diễn đàn trao đổi cởi mở, nơi nhân viên có thể chia sẻ ý kiến, đề xuất và cả những lo ngại.
• Ghi nhận và khen thưởng đúng lúc: Việc tôn vinh những cá nhân, tập thể tích cực giúp tạo hiệu ứng lan tỏa mạnh mẽ.
• Cập nhật lộ trình thay đổi một cách minh bạch: Mọi người cần biết mình đang ở đâu trong hành trình và bước tiếp theo là gì.

5.8. Đảm bảo sự thay đổi được bền vững

Thành công trong ngắn hạn chưa phải là đích đến cuối cùng. Điều quan trọng nhất là biến sự thay đổi trở thành một phần của “văn hóa doanh nghiệp” – tức là duy trì được kết quả và tư duy đổi mới lâu dài.

Để làm được điều này, doanh nghiệp cần:

• Tích hợp các thay đổi vào hệ thống và quy trình chính thức: Ví dụ, nếu đã thay đổi quy trình làm việc, hãy cập nhật sổ tay nhân sự, hệ thống KPI, phần mềm quản lý nội bộ,...
• Đào tạo liên tục: Không chỉ một lần khi bắt đầu, mà nên có các chương trình nâng cao định kỳ để đảm bảo năng lực phù hợp với trạng thái mới.
• Đo lường và phản hồi định kỳ: Đặt ra các chỉ số đánh giá để đảm bảo thay đổi vẫn đang phát huy hiệu quả. Nếu thấy dấu hiệu đi lùi, có thể điều chỉnh sớm.
• Xây dựng văn hóa học hỏi và thích nghi: Coi việc đổi mới là thói quen thay vì nhiệm vụ có kỳ hạn.

6. Một số mô hình quản trị sự thay đổi phổ biến nhất

Trong hành trình chuyển đổi, việc lựa chọn mô hình phù hợp là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp đi đúng hướng và tránh những bước đi thiếu chiến lược. Dưới đây là 4 mô hình quản trị sự thay đổi được áp dụng nhiều nhất hiện nay, nhờ tính logic, dễ triển khai và khả năng thích ứng cao với môi trường kinh doanh hiện đại.

6.1. Mô hình ADKAR của Prosci

Mô hình ADKAR được phát triển bởi Prosci, là một trong những phương pháp nổi bật và thực tiễn nhất để quản lý sự thay đổi từ góc độ cá nhân. Mô hình này nhấn mạnh rằng sự thay đổi bền vững bắt đầu từ chính mỗi cá nhân, và để một tổ chức thay đổi thành công, từng nhân viên cũng phải trải qua quá trình chuyển hóa tương ứng.

ADKAR là viết tắt của 5 giai đoạn liên tục:

• A – Awareness (Nhận thức): Cá nhân cần hiểu vì sao sự thay đổi là cần thiết.
• D – Desire (Mong muốn): Phải có động lực nội tại để tham gia vào quá trình thay đổi.
• K – Knowledge (Kiến thức): Trang bị kỹ năng, thông tin cần thiết để thích nghi.
• A – Ability (Khả năng hành động): Có đủ năng lực để thực hiện đúng hành vi mới.
• R – Reinforcement (Củng cố): Gia cố thay đổi thông qua phản hồi, khen thưởng, hỗ trợ.

Lợi ích của mô hình ADKAR:

• Dễ áp dụng trong mọi tổ chức, đặc biệt trong triển khai công nghệ mới, chuyển đổi số, thay đổi quy trình.
• Giúp xác định rõ từng “điểm nghẽn” trong quá trình thay đổi của nhân viên.
• Tập trung vào thay đổi hành vi, là yếu tố quyết định sự thành công thực sự.

6.2. Mô hình 7S của McKinsey & Company

Được xây dựng bởi hãng tư vấn toàn cầu McKinsey & Company, mô hình 7S là công cụ quản trị chiến lược nhằm đánh giá tính đồng bộ và sự sẵn sàng thay đổi trong toàn bộ tổ chức. Điểm mạnh của mô hình nằm ở việc nhìn nhận tổ chức như một hệ sinh thái gồm 7 yếu tố có liên kết mật thiết với nhau.

7 yếu tố trong mô hình bao gồm:

• Strategy (Chiến lược): Hướng đi dài hạn để cạnh tranh và phát triển.
• Structure (Cơ cấu tổ chức): Hệ thống tổ chức, phân cấp, phân quyền.
• Systems (Hệ thống): Các quy trình, phần mềm, công cụ vận hành.
• Shared Values (Giá trị cốt lõi): Nền tảng văn hóa và niềm tin của tổ chức.
• Skills (Kỹ năng): Năng lực chuyên môn, kỹ năng cốt lõi của nhân viên.
• Style (Phong cách lãnh đạo): Cách lãnh đạo ảnh hưởng đến văn hóa và hiệu suất.
• Staff (Nhân sự): Cơ cấu nguồn lực con người, mức độ phù hợp và khả năng phát triển.

Lợi ích của mô hình 7S:

• Cung cấp cái nhìn toàn diện khi doanh nghiệp cần thay đổi ở quy mô tổ chức, không chỉ ở con người hay hệ thống.
• Rất hữu ích trong tái cấu trúc, sáp nhập, mở rộng quy mô hoặc định vị lại chiến lược.
• Giúp phát hiện “điểm mất cân bằng” giữa các yếu tố, từ đó đưa ra hướng điều chỉnh hợp lý.

6.3. Mô hình Bridges Transition

Bridges Transition Model là một phương pháp quản trị sự thay đổi được phát triển bởi William Bridges, chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực chuyển đổi tổ chức. Khác với những mô hình quản trị tập trung vào quy trình hoặc hệ thống, mô hình này đi sâu vào khía cạnh cảm xúc và tâm lý của con người khi trải qua thay đổi.

Mô hình bao gồm 3 giai đoạn chính:

• Ending (Kết thúc điều cũ): Đây là giai đoạn mọi người phải tạm biệt thói quen, tư duy, vai trò hoặc quy trình quen thuộc. Giai đoạn này thường gây hoang mang và kháng cự.
• Neutral Zone (Vùng chuyển tiếp): Là khoảng thời gian chuyển giao – khi cái cũ đã không còn hoạt động, nhưng cái mới chưa hoàn toàn ổn định. Đây là lúc dễ mất phương hướng và cần nhiều hỗ trợ về tâm lý.
• New Beginning (Khởi đầu mới): Cá nhân bắt đầu tiếp nhận và thích nghi với những thay đổi, xây dựng tư duy và hành vi mới phù hợp với định hướng tổ chức.

Ưu điểm nổi bật:

• Giúp giảm kháng cự và lo lắng nội bộ trong quá trình thay đổi.
• Cực kỳ hiệu quả khi tổ chức tái cấu trúc, thay đổi văn hóa hoặc chuyển đổi vai trò nhân sự.
• Nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc đồng hành, lắng nghe và hỗ trợ nhân viên vượt qua “khoảng trống chuyển tiếp”.

6.4. Mô hình cải tiến liên tục KAIZEN

Kaizen là triết lý quản trị xuất phát từ Nhật Bản, tập trung vào việc cải tiến liên tục thông qua những hành động nhỏ và đều đặn. Từ “Kaizen” có nghĩa là “thay đổi tốt hơn” (kai = thay đổi, zen = tốt hơn).

Khác với các mô hình thay đổi quy mô lớn và chiến lược, Kaizen thúc đẩy mỗi cá nhân trong tổ chức chủ động đưa ra sáng kiến cải tiến hàng ngày, từ những việc nhỏ nhất như tối ưu chỗ đặt thiết bị, rút ngắn thời gian thao tác, đến cải thiện quy trình làm việc.

Nguyên tắc chính của Kaizen:

• Tất cả mọi người đều tham gia cải tiến, không phân biệt cấp bậc.
• Không chờ đợi thay đổi lớn, mà bắt đầu từ những điều nhỏ nhặt nhất.
• Sai để học: Khuyến khích thử nghiệm, điều chỉnh liên tục.

Ưu điểm nổi bật:

• Xây dựng văn hóa đổi mới và tư duy cải tiến liên tục trong toàn tổ chức.
• Giảm thiểu lãng phí, nâng cao hiệu suất, đặc biệt phù hợp với doanh nghiệp sản xuất, vận hành hoặc tổ chức có quy trình lặp lại.
• Giúp củng cố tinh thần chủ động, sáng tạo và trách nhiệm cá nhân trong thay đổi.

7. Cách giúp doanh nghiệp tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự thay đổi

Thay đổi không thể thành công nếu thiếu một nền tảng ổn định để làm điểm tựa. Trước khi bắt đầu bất kỳ cuộc chuyển đổi nào, dù là chuyển đổi số, tái cấu trúc hay cải tiến quy trình thì doanh nghiệp vẫn cần đầu tư vào việc xây dựng hệ sinh thái hỗ trợ thay đổi một cách chủ động và bền vững. Dưới đây là những yếu tố then chốt giúp tổ chức kiến tạo nền tảng vững chắc cho mọi nỗ lực chuyển đổi:

• Xây dựng văn hóa thay đổi trong tổ chức: Tạo ra một môi trường nơi mọi người coi đổi mới là bình thường, thay vì sợ hãi hoặc phản kháng. Văn hóa thay đổi cần được nuôi dưỡng bằng sự khuyến khích sáng tạo, minh bạch thông tin và đề cao cải tiến liên tục.
• Lãnh đạo quyết liệt và cam kết: Thành công của sự thay đổi phụ thuộc lớn vào sự gương mẫu, quyết đoán và kiên định từ cấp lãnh đạo. Người đứng đầu cần truyền động lực, định hướng rõ ràng và chủ động tháo gỡ rào cản trong suốt quá trình chuyển đổi.
• Đào tạo và phát triển năng lực cho nhân sự: Trang bị kiến thức, kỹ năng mới và tư duy số là yếu tố không thể thiếu. Doanh nghiệp cần liên tục đào tạo, huấn luyện và kèm cặp để giúp nhân viên sẵn sàng thích nghi với vai trò, công cụ và quy trình mới.
• Xây dựng hệ thống hỗ trợ mạnh mẽ: Hệ thống ở đây không chỉ là công nghệ, mà còn bao gồm quy trình, cơ chế vận hành, chính sách khuyến khích và nguồn lực phù hợp. Một hệ thống hậu thuẫn vững vàng sẽ giúp giảm áp lực và tăng tính bền vững của thay đổi.
• Xác định mục tiêu rõ ràng và đo lường được hiệu quả: Mọi thay đổi cần có đích đến cụ thể và tiêu chí đo lường minh bạch. Điều này giúp tổ chức biết mình đang đi đúng hướng, điều chỉnh kịp thời và tránh tình trạng thay đổi “vô định”.
• Duy trì động lực thay đổi liên tục: Không để quá trình thay đổi bị "chững lại giữa chừng", doanh nghiệp cần liên tục truyền cảm hứng, ghi nhận thành tựu và thúc đẩy tinh thần học hỏi không ngừng trong tổ chức.

8. Những thách thức doanh nghiệp thường gặp phải trong quản trị sự thay đổi

Dù đã có chiến lược, kế hoạch và mô hình rõ ràng, không ít doanh nghiệp vẫn gặp khó khăn khi bắt tay vào thực hiện thay đổi. Nguyên nhân nằm ở việc chưa lường trước hoặc chưa xử lý tốt những “điểm nghẽn” cốt lõi trong quá trình chuyển đổi. Dưới đây là những thách thức phổ biến mà tổ chức thường vấp phải:

• Giao tiếp kém, không nhất quán: Thiếu thông tin hoặc truyền đạt không rõ ràng khiến nhân sự hiểu sai mục tiêu, hoang mang và dễ phản ứng tiêu cực. Việc truyền thông không đầy đủ từ lãnh đạo xuống cấp nhân viên là một trong những nguyên nhân hàng đầu khiến thay đổi thất bại.
• Thiếu hệ thống đo lường hiệu quả: Nhiều doanh nghiệp không đặt ra chỉ số đánh giá cụ thể, dẫn đến việc không biết thay đổi có đang đi đúng hướng không, nên điều chỉnh thế nào và đo thành công ra sao.
• Không chú trọng đến yếu tố con người: Một số tổ chức chỉ tập trung vào công nghệ, quy trình mà quên mất rằng con người là trung tâm của mọi thay đổi. Bỏ qua nhu cầu, cảm xúc và tâm lý của nhân sự sẽ khiến họ kháng cự âm thầm hoặc ngầm phá vỡ quá trình chuyển đổi.
• Sợ hãi và xung đột nội bộ: Thay đổi luôn đi kèm với cảm giác bất an, đặc biệt khi vai trò, trách nhiệm hoặc quyền lực bị xáo trộn. Nếu không được xử lý tốt, những mâu thuẫn ngầm có thể bùng phát thành khủng hoảng nội bộ.
• Thiếu đào tạo và hội nhập với thay đổi: Nhân sự không được trang bị đủ kỹ năng, kiến thức để thích nghi, dẫn đến tâm lý “bị bỏ rơi” hoặc “không theo kịp”, làm giảm hiệu suất và gia tăng rủi ro thất bại trong quá trình triển khai.
• Động lực yếu hoặc mất dần theo thời gian: Không duy trì được tinh thần tích cực, thiếu sự ghi nhận và phần thưởng đúng lúc sẽ khiến nhân viên mất hứng thú và giảm cam kết với mục tiêu chung, đặc biệt khi thay đổi kéo dài hoặc không có kết quả rõ ràng trong ngắn hạn.

Quản trị sự thay đổi không còn là lựa chọn, mà là năng lực bắt buộc để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững trong kỷ nguyên số. Thành công không đến từ thay đổi lớn, mà từ chiến lược đúng và sự chuẩn bị kỹ lưỡng. Hãy bắt đầu từ việc xây dựng nền tảng vững chắc và từng bước triển khai có chiến lược. Đừng quên theo dõi Tony Dzung để cập nhật những tư duy quản trị hiện đại và xu hướng chuyển đổi mới nhất!