5 BƯỚC XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP MỌI CẤP ĐỘ QUẢN LÝ

Khung năng lực lãnh đạo là công cụ chiến lược giúp doanh nghiệp định hình rõ ràng các tiêu chuẩn về phẩm chất, kỹ năng và hành vi cần có ở đội ngũ quản lý. Việc xây dựng khung năng lực không chỉ nâng cao hiệu quả điều hành mà còn tạo nền tảng cho phát triển nhân sự bền vững. Bài viết này, Tony Dzung sẽ giúp bạn hiểu rõ khái niệm, thành phần và các bước triển khai khung năng lực lãnh đạo một cách bài bản, khoa học.

1. Khung năng lực lãnh đạo là gì?

Khung năng lực lãnh đạo là một hệ thống gồm các năng lực cốt lõi, hành vi và phẩm chất cần thiết mà một nhà lãnh đạo cần sở hữu để thực hiện tốt vai trò quản lý và dẫn dắt tổ chức. Nó đóng vai trò như một “bản đồ hành động”, giúp định hình những tiêu chuẩn cụ thể cho việc đánh giá, đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh đạo ở mọi cấp độ.

Thông qua khung năng lực, doanh nghiệp có thể xác định rõ kỳ vọng đối với từng vị trí lãnh đạo, từ đó xây dựng lộ trình phát triển phù hợp, nâng cao hiệu quả làm việc và đảm bảo sự nhất quán trong văn hóa lãnh đạo. Mỗi năng lực trong khung thường đi kèm với các chỉ số hành vi cụ thể, có thể đo lường được, giúp việc đánh giá trở nên khách quan và sát với thực tế.

2. Khung năng lực lãnh đạo gồm có những thành phần nào?

Một khung năng lực lãnh đạo hiệu quả không chỉ tập trung vào phẩm chất cá nhân mà còn bao gồm các nhóm năng lực chuyên sâu, phản ánh đầy đủ các khía cạnh cần thiết để một nhà lãnh đạo có thể vận hành tổ chức hiệu quả. Dưới đây là 4 thành phần chính thường có trong một khung năng lực lãnh đạo toàn diện:

2.1 Năng lực chung (cốt lõi)

Đây là nhóm năng lực nền tảng bắt buộc phải có đối với mọi nhà lãnh đạo, bất kể lĩnh vực hoạt động hay cấp bậc quản lý. Năng lực cốt lõi phản ánh những phẩm chất và hành vi mang tính định hướng, tạo nền tảng cho việc xây dựng văn hóa lãnh đạo thống nhất trong toàn tổ chức.

Một số năng lực cốt lõi tiêu biểu gồm:

• Tư duy chiến lược: Khả năng nhìn xa trông rộng, phân tích xu hướng và hoạch định định hướng phát triển dài hạn cho doanh nghiệp.
• Chính trực và đạo đức nghề nghiệp: Hành xử trung thực, minh bạch, có trách nhiệm với tổ chức và cộng đồng.
• Truyền cảm hứng và tạo động lực: Khơi dậy sự nhiệt huyết, niềm tin và tinh thần gắn bó của nhân viên với mục tiêu chung.
• Tư duy đổi mới và sáng tạo: Luôn tìm kiếm giải pháp mới, sẵn sàng thay đổi để tạo ra giá trị khác biệt.

2.2. Năng lực chuyên môn

Năng lực chuyên môn là nhóm năng lực liên quan trực tiếp đến lĩnh vực hoạt động của tổ chức hoặc phòng ban mà nhà lãnh đạo đang phụ trách. Đây là cơ sở để đảm bảo việc ra quyết định và chỉ đạo công việc được thực hiện dựa trên hiểu biết sâu sắc và chính xác về ngành nghề.

Ví dụ:

• Trong lĩnh vực tài chính: Lãnh đạo cần có kiến thức vững về quản lý ngân sách, phân tích tài chính, và kiểm soát rủi ro tài chính.
• Trong lĩnh vực marketing: Cần thành thạo chiến lược thương hiệu, nghiên cứu thị trường, và triển khai các chiến dịch truyền thông hiệu quả.
• Trong lĩnh vực công nghệ: Lãnh đạo cần hiểu rõ quy trình phát triển sản phẩm, quản lý dự án công nghệ và ứng dụng đổi mới số.

Khả năng chuyên môn vững vàng giúp nhà lãnh đạo đưa ra quyết định đúng đắn, có cơ sở và phù hợp với đặc thù của từng lĩnh vực hoạt động.

2.3. Năng lực quản lý

Đây là nhóm năng lực phản ánh khả năng điều hành, tổ chức và giám sát các hoạt động trong tổ chức. Nhà lãnh đạo không chỉ cần biết chuyên môn mà còn phải biết cách quản lý con người, quy trình và nguồn lực để đảm bảo hiệu quả công việc và đạt được mục tiêu chung.

Một số năng lực quản lý tiêu biểu gồm:

• Lập kế hoạch và tổ chức công việc: Xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch hành động, phân công nhiệm vụ rõ ràng và hợp lý.
• Ra quyết định và giải quyết vấn đề: Phân tích tình huống, đánh giá lựa chọn và đưa ra quyết định kịp thời, hiệu quả.
• Quản lý nhân sự: Tuyển dụng, đào tạo, xây dựng đội ngũ và duy trì động lực làm việc cho nhân viên.
• Giám sát và đánh giá kết quả: Theo dõi tiến độ thực hiện, đánh giá hiệu suất và kịp thời điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết.

2.4. Năng lực bổ trợ

Năng lực bổ trợ không phải là những kỹ năng cốt lõi trong chuyên môn hay quản lý, nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc, thúc đẩy giao tiếp và thích nghi với sự thay đổi. Đây là nền tảng để nhà lãnh đạo phát triển toàn diện và linh hoạt trong mọi tình huống.

Một số năng lực bổ trợ quan trọng gồm:

• Giao tiếp hiệu quả: Truyền đạt thông tin rõ ràng, lắng nghe tích cực và biết cách thuyết phục người khác.
• Khả năng học hỏi và phát triển bản thân: Sẵn sàng tiếp nhận kiến thức mới, cập nhật xu hướng và liên tục nâng cao năng lực cá nhân.
• Kỹ năng làm việc nhóm và cộng tác: Biết cách phối hợp, xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và các bên liên quan.
• Ứng dụng công nghệ: Sử dụng thành thạo các công cụ kỹ thuật số để tối ưu hóa quy trình làm việc và quản trị thông tin.

Việc kết hợp tốt các năng lực bổ trợ sẽ giúp nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả hơn trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi.

3. Tại sao doanh nghiệp cần xây dựng khung năng lực lãnh đạo?

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc sở hữu một đội ngũ lãnh đạo chất lượng không chỉ là lợi thế mà còn là yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Khung năng lực lãnh đạo đóng vai trò như kim chỉ nam giúp tổ chức xây dựng, phát triển và duy trì đội ngũ lãnh đạo hiệu quả. Dưới đây là những lợi ích nổi bật mà khung năng lực mang lại cho doanh nghiệp:

• Xác định rõ tiêu chuẩn lãnh đạo: Khung năng lực giúp doanh nghiệp định hình rõ ràng những phẩm chất, kỹ năng và hành vi mà một nhà lãnh đạo cần có, từ đó tạo sự nhất quán trong việc tuyển dụng, đánh giá và phát triển nhân sự cấp cao.
• Hỗ trợ phát triển và đào tạo lãnh đạo: Dựa trên khung năng lực, doanh nghiệp có thể xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp, giúp lãnh đạo phát triển đúng năng lực còn thiếu và nâng cao hiệu suất làm việc.
• Tối ưu hóa quy trình đánh giá và bổ nhiệm: Việc đánh giá năng lực lãnh đạo sẽ trở nên khách quan và minh bạch hơn khi dựa vào các tiêu chí cụ thể trong khung năng lực, từ đó giúp lựa chọn đúng người, đúng việc.
• Nâng cao hiệu quả quản trị tổ chức: Khi lãnh đạo có đầy đủ năng lực cần thiết, doanh nghiệp sẽ vận hành trơn tru hơn, giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng ra quyết định đúng đắn, nhanh chóng trong môi trường nhiều biến động.
• Định hướng phát triển nguồn lực kế thừa: Khung năng lực không chỉ giúp phát triển lãnh đạo hiện tại mà còn hỗ trợ xây dựng đội ngũ kế cận, đảm bảo tính liên tục và bền vững cho tổ chức.

4. So sánh khung năng lực lãnh đạo và khung năng lực của nhân viên

Dù cùng phục vụ mục tiêu phát triển con người trong tổ chức, khung năng lực lãnh đạo và khung năng lực của nhân viên có những điểm tương đồng và khác biệt rõ rệt về mục tiêu, phạm vi, và nội dung đánh giá. Việc phân biệt rõ hai khung này giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển nhân sự phù hợp cho từng nhóm đối tượng.

Dưới đây là bảng so sánh chi tiết:

5. Một số mô hình khung năng lực lãnh đạo phổ biến hiện nay

Để xây dựng một đội ngũ lãnh đạo hiệu quả, nhiều tổ chức và chuyên gia đã phát triển các mô hình khung năng lực lãnh đạo dựa trên nghiên cứu thực tiễn và xu hướng phát triển tổ chức. Mỗi mô hình mang một cách tiếp cận riêng, phù hợp với bối cảnh và nhu cầu phát triển nguồn lực lãnh đạo khác nhau. Dưới đây là một số mô hình phổ biến, có ảnh hưởng rộng rãi hiện nay:

5.1. Mô hình SHRM

Mô hình SHRM là một trong những khung năng lực lãnh đạo tiêu biểu được xây dựng bởi Hiệp hội Quản trị Nguồn nhân lực Hoa Kỳ (SHRM). Đây là mô hình được thiết kế nhằm xác định và phát triển các năng lực cốt lõi cần có của nhà lãnh đạo trong lĩnh vực quản trị nhân sự và tổ chức, nhưng đồng thời cũng được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau nhờ tính toàn diện và linh hoạt.

Các nhóm năng lực chính trong mô hình SHRM gồm:

• Khả năng lãnh đạo & điều hướng (Leadership & Navigation): Nhà lãnh đạo cần biết cách dẫn dắt tổ chức theo hướng chiến lược, truyền cảm hứng và thúc đẩy nhân viên hành động hiệu quả.
• Đạo đức nghề nghiệp & hành xử chuyên nghiệp (Ethical Practice): Luôn đảm bảo nguyên tắc minh bạch, trung thực, có trách nhiệm trong mọi quyết định và hành động quản lý.
• Giao tiếp hiệu quả (Communication): Truyền đạt thông tin rõ ràng, lắng nghe chủ động và xử lý mâu thuẫn một cách khéo léo.
• Tư duy phản biện (Critical Evaluation): Phân tích và đánh giá dữ liệu, thông tin để đưa ra các quyết định quản trị chính xác, hợp lý.
• Quản trị mối quan hệ (Relationship Management): Xây dựng, duy trì và phát triển các mối quan hệ tích cực trong và ngoài tổ chức.
• Năng lực toàn cầu & văn hóa đa dạng (Global & Cultural Effectiveness): Biết thích nghi và làm việc hiệu quả trong môi trường đa văn hóa, toàn cầu hóa.
• Hiểu biết về môi trường kinh doanh (Business Acumen): Am hiểu các hoạt động tài chính, chiến lược, vận hành để đảm bảo các quyết định lãnh đạo phù hợp với mục tiêu tổ chức.
• Quản trị nhân sự (HR Expertise): Đặc biệt phù hợp với các nhà lãnh đạo ngành nhân sự, bao gồm cả chính sách, quy trình và pháp lý liên quan đến con người.
• Tư duy chiến lược (Consultation): Khả năng phân tích hiện trạng và đề xuất các giải pháp, kế hoạch giúp tổ chức phát triển lâu dài.

5.2. Mô hình OECD

Mô hình năng lực lãnh đạo của OECD được phát triển nhằm hỗ trợ các quốc gia thành viên, đặc biệt là trong khu vực công, để xây dựng đội ngũ lãnh đạo hiệu quả, liêm chính và thích nghi với sự thay đổi. Khung năng lực này mang tính quốc tế, hướng đến sự minh bạch, hiệu quả và đổi mới trong quản trị công, nhưng hiện nay cũng được nhiều tổ chức doanh nghiệp tham khảo để áp dụng trong quản trị nội bộ.

3 nhóm năng lực trụ cột trong mô hình OECD bao gồm:

1 – Kết quả (Results)

Nhóm năng lực này nhấn mạnh vào việc đạt được mục tiêu chiến lược và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nhà lãnh đạo cần có tư duy chiến lược rõ ràng, khả năng ra quyết định dựa trên bằng chứng và dữ liệu thực tế, cùng với năng lực thúc đẩy sự đổi mới nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và kết quả đầu ra. 

Ngoài ra, khả năng thiết lập các ưu tiên rõ ràng, phân bổ nguồn lực hợp lý và duy trì hiệu suất liên tục cũng là yếu tố then chốt trong nhóm năng lực này.

2 – Tính liêm chính (Integrity)

Đây là nền tảng đạo đức không thể thiếu trong bất kỳ vai trò lãnh đạo nào. Nhà lãnh đạo cần thể hiện tính minh bạch, công bằng và nhất quán trong mọi quyết định và hành động. 

Bên cạnh đó, họ phải chịu trách nhiệm với các bên liên quan, hành xử dựa trên các nguyên tắc đạo đức rõ ràng và duy trì sự tin cậy từ cộng đồng, tổ chức và nhân viên. Việc quản lý rủi ro một cách chủ động và thể hiện trách nhiệm giải trình cũng là những thành phần quan trọng thể hiện tính liêm chính trong lãnh đạo.

3 – Con người (People)

Nhóm năng lực này tập trung vào khả năng xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự, khuyến khích học hỏi, đổi mới và hợp tác. Nhà lãnh đạo cần biết cách truyền cảm hứng, thúc đẩy động lực và khai thác tối đa tiềm năng của nhân viên. Họ đóng vai trò là người định hướng văn hóa tổ chức, tạo môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo trong tập thể. 

Ngoài ra, năng lực quản lý nhân sự hiệu quả và phát triển tài năng kế thừa cũng là điểm nổi bật trong nhóm năng lực này.

5.3. Mô hình năng lực của Robert Katz

Mô hình năng lực của Robert Katz là một trong những lý thuyết kinh điển về phát triển lãnh đạo, được giới thiệu lần đầu vào năm 1955. Katz chia năng lực lãnh đạo thành ba nhóm chính, và điểm nổi bật của mô hình này là việc phân biệt mức độ quan trọng của từng nhóm năng lực theo cấp bậc quản lý – từ lãnh đạo tuyến đầu cho đến cấp chiến lược.

• Kỹ năng chuyên môn (Technical Skills): Là khả năng hiểu và thành thạo một công việc cụ thể, bao gồm kiến thức chuyên môn, kỹ thuật, quy trình và công cụ trong lĩnh vực mà lãnh đạo đang phụ trách. Kỹ năng này đặc biệt quan trọng với các cấp lãnh đạo trực tiếp và giám sát viên, nơi công việc gắn liền với vận hành hàng ngày.
• Kỹ năng con người (Human Skills): Là khả năng làm việc với con người – bao gồm giao tiếp, đồng cảm, tạo động lực và duy trì mối quan hệ tích cực với cấp dưới, đồng nghiệp và các bên liên quan. Đây là kỹ năng cốt lõi ở mọi cấp độ lãnh đạo, giúp xây dựng văn hóa hợp tác và đội ngũ vững mạnh.
• Kỹ năng tư duy khái niệm (Conceptual Skills): Là khả năng nhìn nhận tổng thể, hiểu được mối quan hệ giữa các phần trong tổ chức, từ đó hoạch định chiến lược và định hướng phát triển dài hạn. Kỹ năng này trở nên cực kỳ quan trọng ở cấp lãnh đạo cao cấp, nơi các quyết định ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức.

5.4. Mô hình "5 thực tiễn" của Peter Drucker

Peter Drucker – được mệnh danh là "cha đẻ của quản trị hiện đại" – không đưa ra một khung năng lực kỹ thuật như các mô hình khác, mà thay vào đó, ông tập trung vào hành vi và tư duy thực tiễn mà một nhà lãnh đạo cần rèn luyện. Mô hình "5 thực tiễn" của Drucker đề xuất năm hành động cốt lõi, được xem như nguyên tắc sống còn để trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả:

• Xác định điều gì là đúng (What is right): Lãnh đạo phải tập trung vào điều tổ chức thực sự cần, chứ không đơn thuần làm việc vì sự thuận tiện hay lợi ích cá nhân.
• Biến điều đúng thành hành động (Convert right into action): Biết hành động dứt khoát, đúng lúc, biến ý tưởng thành kết quả cụ thể thay vì chỉ nói hoặc lên kế hoạch.
• Thiết lập các ưu tiên (Set priorities): Biết chọn việc quan trọng nhất để làm trước, tập trung nguồn lực vào những mục tiêu có tác động lớn nhất.
• Trách nhiệm với kết quả (Take responsibility for results): Chịu trách nhiệm với những gì mình tạo ra, không đổ lỗi, luôn xem kết quả là thước đo chính cho sự lãnh đạo.
• Phát triển con người (Develop people): Xây dựng và phát triển những người khác – bởi lãnh đạo thực thụ không tạo ra người theo sau, mà tạo ra thêm các nhà lãnh đạo.

5.5. Mô hình lãnh đạo trong thời đại công nghệ 4.0

Trong thời đại công nghệ 4.0, các nhà nghiên cứu đã xác định 4 nhóm năng lực cốt lõi làm nên một nhà lãnh đạo hiệu quả và thích ứng với môi trường số hóa không ngừng thay đổi. Mỗi nhóm năng lực phản ánh một khía cạnh quan trọng trong việc dẫn dắt tổ chức đổi mới, bền vững và cạnh tranh:

1 – Người lãnh đạo xã hội (Social Supers)

Nhóm này thể hiện khả năng lãnh đạo gắn kết với cộng đồng, có tầm nhìn và tư duy bền vững. Các nhà lãnh đạo thuộc nhóm này không chỉ tập trung vào hiệu quả kinh doanh mà còn thúc đẩy trách nhiệm xã hội, phát triển tổ chức gắn liền với giá trị cộng đồng và môi trường. Đây là nhóm có ảnh hưởng tích cực đến văn hóa tổ chức và lòng trung thành của nhân viên.

2 – Nhà lãnh đạo quyết định dựa trên dữ liệu (Data-Driven Decisive)

Nhóm này sử dụng dữ liệu và phân tích dữ liệu để ra quyết định chiến lược chính xác và nhanh chóng. Họ có khả năng khai thác dữ liệu lớn (big data), trí tuệ nhân tạo, và các công nghệ phân tích để nâng cao hiệu quả vận hành. Theo khảo sát, doanh nghiệp ứng dụng tốt nhóm năng lực này có thể tăng trưởng doanh thu đến 5% mỗi năm.

3 – Nhà lãnh đạo tạo đột phá (Disruption Drivers)

Đây là những người đi đầu trong việc thay đổi mô hình kinh doanh, phá vỡ giới hạn truyền thống và tạo ra bước ngoặt đổi mới. Họ chấp nhận rủi ro, sáng tạo và luôn tìm cách tạo ra sự khác biệt để tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường. Họ là nhân tố chủ chốt trong việc thúc đẩy chuyển đổi số và tư duy linh hoạt trong tổ chức.

4 – Nhà lãnh đạo trọng nhân tài (Talent Champions)

Họ tập trung phát triển con người, đặc biệt là những năng lực cần thiết để thích nghi với môi trường làm việc mới. Những nhà lãnh đạo này có khả năng xây dựng đội ngũ linh hoạt, liên tục học hỏi, đồng thời hỗ trợ nhân viên phát triển kỹ năng số và năng lực tương lai. Họ không chỉ quản lý nhân tài mà còn là người huấn luyện, dẫn dắt sự trưởng thành của đội ngũ.

Mô hình này nhấn mạnh rằng lãnh đạo trong thời đại 4.0 không chỉ là người điều hành mà còn là người dẫn dắt sự chuyển đổi, lấy dữ liệu làm trung tâm, thúc đẩy đổi mới và phát triển con người. Doanh nghiệp nào sở hữu đội ngũ lãnh đạo hội tụ đủ 4 năng lực này sẽ có lợi thế lớn trong cạnh tranh và phát triển bền vững trong kỷ nguyên số.

6. Các bước xây dựng khung năng lực lãnh đạo

Để xây dựng một khung năng lực lãnh đạo hiệu quả và phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, cần thực hiện theo một quy trình có cấu trúc rõ ràng. Dưới đây là 5 bước cơ bản giúp doanh nghiệp triển khai khung năng lực một cách bài bản và linh hoạt:

6.1. Xác định mục tiêu và phạm vi

Bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình xây dựng khung năng lực lãnh đạo là xác định rõ mục tiêu và phạm vi triển khai. Mục tiêu ở đây có thể khác nhau tùy theo định hướng của doanh nghiệp, ví dụ: nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo, xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, phát triển đội ngũ kế thừa hay phục vụ tái cấu trúc tổ chức.

Doanh nghiệp cũng cần xác định phạm vi áp dụng khung năng lực là ở cấp độ nào: chỉ áp dụng cho cấp quản lý trung và cao, hay mở rộng đến cả trưởng nhóm, tổ trưởng. Ngoài ra, phạm vi còn có thể phân chia theo phòng ban, đơn vị hoặc khu vực cụ thể (ví dụ: khối kinh doanh, khối vận hành, khối hỗ trợ...).

Việc xác định rõ mục tiêu và phạm vi ngay từ đầu sẽ giúp quá trình xây dựng khung năng lực có định hướng rõ ràng, tránh triển khai dàn trải, thiếu hiệu quả và không phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp.

6.2. Chuẩn hóa lại cơ cấu tổ chức

Để quá trình xây dựng khung năng lực lãnh đạo diễn ra nhanh chóng, hiệu quả và sát thực tế, các nhà quản trị cần tiến hành chuẩn hóa lại cơ cấu tổ chức cùng với hệ thống chức danh, chức năng và nhiệm vụ của từng vị trí lãnh đạo trong doanh nghiệp. Việc này giúp tạo nền tảng rõ ràng cho việc xác định đúng các nhóm năng lực cần thiết, tránh chồng chéo và mơ hồ trong quá trình triển khai.

Các công việc cụ thể mà nhà quản trị cần thực hiện gồm:

• Thiết kế vị trí công việc một cách khách quan: Tránh xây dựng vị trí dựa theo năng lực của cá nhân hiện tại đang đảm nhiệm, thay vào đó, cần xác định vị trí dựa trên yêu cầu thực tiễn của tổ chức và mục tiêu chiến lược dài hạn.
• Thống nhất hệ thống tên gọi cho các chức danh: Với những công việc có tính chất và đầu ra tương tự nhau, cần chuẩn hóa lại tên gọi để dễ quản lý, đồng thời thuận tiện cho việc thiết lập tiêu chí năng lực và đánh giá hiệu quả.
• Xác định rõ kết quả đầu ra và yêu cầu năng lực cho từng vị trí: Cần mô tả cụ thể nhiệm vụ, kết quả kỳ vọng và năng lực cần có cho từng chức danh. Điều này giúp làm rõ vai trò lãnh đạo, đồng thời làm cơ sở để đánh giá và phát triển năng lực trong tương lai.

6.3. Xây dựng các tiêu chí năng lực

Sau khi đã xác định rõ cơ cấu tổ chức và hệ thống chức danh, bước tiếp theo là xây dựng các tiêu chí năng lực phù hợp với từng vị trí lãnh đạo. Đây là phần cốt lõi trong toàn bộ quá trình xây dựng khung năng lực, bởi nó quyết định trực tiếp đến chất lượng đánh giá, tuyển dụng và phát triển đội ngũ lãnh đạo sau này.

Các bước chính trong xây dựng tiêu chí năng lực gồm:

• Xác định nhóm năng lực cần có: Mỗi vị trí lãnh đạo sẽ cần kết hợp các nhóm năng lực khác nhau như:
• Năng lực cốt lõi: tư duy chiến lược, truyền cảm hứng, ra quyết định…
• Năng lực chuyên môn: kiến thức ngành, hiểu biết về lĩnh vực phụ trách
• Năng lực quản lý: lập kế hoạch, kiểm soát, điều phối nguồn lực
• Năng lực bổ trợ: giao tiếp, ứng dụng công nghệ, học hỏi liên tục
• Mô tả chi tiết từng năng lực: Mỗi năng lực cần được diễn giải rõ ràng theo hình thức chỉ số hành vi có thể quan sát và đo lường được. Ví dụ: “Tư duy chiến lược” có thể được mô tả bằng hành vi: “Chủ động đề xuất định hướng phát triển dài hạn, dựa trên phân tích xu hướng thị trường và năng lực nội tại của tổ chức.”
• Phân loại theo cấp độ: Mỗi năng lực cần được chia theo các cấp độ phát triển (thường từ 1–4 hoặc 1–5), giúp dễ dàng đánh giá mức độ hiện tại của từng cá nhân, từ đó định hướng đào tạo và bổ nhiệm.
• Đảm bảo tính phù hợp với văn hóa và chiến lược doanh nghiệp: Các tiêu chí năng lực không nên xây dựng chung chung hay rập khuôn từ mô hình bên ngoài. Cần điều chỉnh linh hoạt để phản ánh đúng giá trị cốt lõi và đặc thù của từng tổ chức.

6.4. Sắp xếp năng lực nhân sự cho phù hợp với từng vị trí

Sau khi đã xây dựng đầy đủ các nhóm năng lực và tiêu chí đánh giá, bước tiếp theo là sắp xếp các năng lực này một cách khoa học và phù hợp cho từng vị trí lãnh đạo cụ thể trong tổ chức. Đây là bước giúp chuyển hóa bộ khung lý thuyết thành ma trận năng lực thực tiễn, làm cơ sở cho việc đánh giá, đào tạo và bổ nhiệm nhân sự.

Một số việc cần thực hiện trong bước này:

• Thiết lập ma trận năng lực theo từng chức danh: Với mỗi vị trí (ví dụ: Trưởng phòng Marketing, Giám đốc tài chính, Trưởng nhóm sản xuất...), doanh nghiệp cần xác định rõ vị trí đó cần những năng lực nào trong số các năng lực đã xây dựng. Mỗi năng lực cần được gắn với cấp độ yêu cầu cụ thể (từ thấp đến cao).
• Phân biệt rõ nhóm năng lực bắt buộc và năng lực ưu tiên: Không phải vị trí nào cũng cần đủ mọi năng lực. Doanh nghiệp nên phân loại năng lực theo mức độ quan trọng – đâu là năng lực bắt buộc phải có, và đâu là năng lực nên có để phát triển thêm.
• Đảm bảo tính liên kết giữa năng lực và chức năng công việc: Việc gán năng lực phải dựa trên vai trò thực tế và mục tiêu của từng vị trí, không gán chung chung hoặc cảm tính. Điều này giúp tạo ra sự công bằng, minh bạch và hiệu quả trong đánh giá.
• Tính đến lộ trình phát triển: Việc sắp xếp năng lực cũng cần phản ánh được lộ trình phát triển nghề nghiệp. Ví dụ, năng lực ở cấp Trưởng nhóm sẽ là nền tảng để phát triển lên cấp Trưởng phòng, và tiếp tục đến các cấp lãnh đạo cao hơn.

6.5. Đánh giá năng lực theo khung năng lực lãnh đạo

Đây là bước cuối cùng và cũng là bước quan trọng giúp doanh nghiệp kiểm tra tính hiệu quả và khả năng ứng dụng của khung năng lực đã xây dựng. Việc đánh giá năng lực không chỉ nhằm mục tiêu đo lường mà còn giúp xác định khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực kỳ vọng, từ đó đưa ra các quyết định về đào tạo, phát triển hoặc bổ nhiệm phù hợp.

Các hoạt động cần thực hiện trong bước đánh giá gồm:

• Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp: Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều hình thức như:
• Tự đánh giá: Người lãnh đạo tự phản hồi về năng lực của mình.
• Đánh giá 360 độ: Thu thập ý kiến từ cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp và chính bản thân.
• Phỏng vấn, quan sát hành vi thực tế: Áp dụng với các năng lực khó đo lường như “truyền cảm hứng” hay “tư duy chiến lược”.
• Sử dụng công cụ đánh giá số hóa: Các phần mềm HRM hiện đại có thể hỗ trợ đo lường năng lực chính xác, trực quan và hiệu quả.
• Đối chiếu với tiêu chí trong khung năng lực: Kết quả đánh giá cần được so sánh với các cấp độ năng lực đã định nghĩa trước đó, từ đó xác định mức độ phù hợp của cá nhân với vị trí hiện tại hoặc tiềm năng thăng tiến.
• Phân tích khoảng cách năng lực (gap analysis): Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp xác định những năng lực còn thiếu hoặc chưa đạt chuẩn, từ đó lên kế hoạch đào tạo hoặc luân chuyển phù hợp.
• Gắn kết đánh giá với chính sách nhân sự: Kết quả đánh giá có thể dùng để đưa ra các quyết định nhân sự như: thăng chức, giữ vị trí, luân chuyển hoặc đào tạo nâng cao. Điều này giúp đảm bảo việc sử dụng khung năng lực không chỉ mang tính hình thức mà trở thành công cụ quản trị thực tế.

Có thể thấy rằng, Khung năng lực lãnh đạo là nền tảng quan trọng để doanh nghiệp xây dựng đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, hiệu quả và thích ứng nhanh với thay đổi. Việc triển khai đúng cách sẽ giúp tối ưu hóa nhân sự và phát triển bền vững. Hãy theo dõi Tony Dzung để cập nhật thêm nhiều kiến thức thực tiễn về quản trị và phát triển năng lực lãnh đạo!